Risicomanagement richt zich ook op kansen

Risicomanagement heeft door de financiële crisis een hoge vlucht genomen en is of wordt in de verschillende sectoren geïmplementeerd. Het zijn dus niet alleen de banken die worden geconfronteerd met nieuwe regelgeving, maar ook de beheerders van geld van derden en van maatschappelijk kapitaal. De regelgeving richt zich voornamelijk op voldoende financiële buffers (banken stress tests) bij ondernemingen, eigen vermogenseisen en het ‘in control’ van ondernemingen.

Een recent voorbeeld is de nieuwe systematiek voor risicobeoordeling van het Waarborgfonds voor de Sociale Woningbouw (WSW). Deze systematiek is deels gericht op financiële kengetallen – de financiële risico’s – maar voor het overgrote deel op de kwaliteit van de strategie, organisatie, bemanning, track record en processen – de zakelijke risico’s. In deze sector gaat de mate van ‘in control’ zijn bepalen in welke mate een woningcorporatie toegang heeft tot goedkope geborgde financiering voor het DAEB-bezit (Diensten van Algemeen Economisch Belang, zoals huurwoningen). Dus hier komt de druk voornamelijk van de hoeder van de borg. Hetzelfde geldt voor vastgoedfondsen die aan hun beleggers moeten tonen dat zij alles in de hand hebben anders hebben ook zij geen toegang tot kapitaal. Financiers stellen aan commerciële partijen en corporaties (niet DAEB) soortgelijke eisen.

Dit zijn voornamelijk externe trends (wetgeving, financiers, maatschappelijk, beleggers, accountants, in- en extern toezicht) die vastgoedondernemingen dwingen om (onafhankelijk) risicomanagement toe te passen als onderdeel van een organisatie ‘in control’. Eigenlijk is dit de wereld op zijn kop, omdat elke professionele organisatie ‘in control’ wil zijn met risicomanagement als een essentieel onderdeel. We zien ook vanuit interne toezichthouders, zoals de raad van commissarissen, de vraag toenemen naar een onafhankelijke toetsing van de organisatie om ‘in control’ te zijn.

Door de wijze en tijdstip van invoering van risicomanagement heeft het echter ook een (negatief) imago gekregen, omdat het is opgelegd, waarbij risicomanagement zich puur richt op de negatieve kanten van het zakendoen. Dit resulteert altijd in weerstand. Het is maar de vraag of deze weerstand terecht is. Volwassen risicomanagement heeft een duidelijke toegevoegde waarde en richt zich niet alleen op de performance gap (risico’s) maar ook op de opportunity gap (kansen) van ondernemingen.

Toegevoegde waarde

Kenmerkend voor volwassen risicomanagement is dat het de organisatie als geheel overziet. De afzonderlijke processen, zoals deze nu zijn belegd, moeten worden vormgegeven zodat deze elkaar versterken en informeren. Idealiter is er een onafhankelijke risicomanager aanwezig die waarborgt dat er sprake is van een holistische aanpak. De transformatie van een organisatie met een juiste balans tussen het sturen op prestaties en het sturen op de beheersing van risico’s is niet eenvoudig. Het simpelweg benoemen van een risicomanager is hierbij niet genoeg. Bewust bezig zijn met risico-attitude verandert de organisatie niet in één dag. Normaliter zal een cultuurverandering een aantal jaren in beslagnemen. Doorlopende aandacht naar de invulling van risicomanagement blijft een belangrijk onderdeel van het transformatieproces.

Voor woningcorporaties kan het risicobeoordelingsmodel van het WSW een mooi handvat zijn om het risicomanagement nog beter te verankeren in de organisatie. Als een woningcorporatie haar bedrijfsvoering toetst aan dit model zal blijken of er eenduidige en consistente risicobeheersing aanwezig is. Hierbij moet onderscheid worden gemaakt tussen aanwezig en daadwerkelijk toegepast beleid. De vaststelling of het aanwezige beleid ook in de praktijk wordt toegepast, zou hierbij extra aandacht moeten krijgen. Immers aanwezig beleid zonder toepassing leidt tot schijnzekerheid op strategisch niveau. Beleid moet integraal worden afgestemd en voorts ook worden geborgd op het tactische en operationele niveau. Uniformering van de terminologie en informatieprocessen zijn hierbij cruciaal.

Integrale risicomatrix

Aanvullend op het model van het WSW kan een integrale risicomatrix een veel voorkomend instrument zijn om de aard, omvang, beheersing en waarschijnlijkheid van een risico inzichtelijk te maken. Het ‘in control’ zijn betekent niet het eenmalig vaststellen van dit gegeven. Risicomanagement geeft pas toegevoegde waarde als het onderdeel is van de bestuurlijke processen binnen een organisatie, zoals de planning en control cyclus. Dit geldt ook voor de mate van integraliteit. Des te breder risicomanagement wordt gedragen binnen een organisatie des te meer waarde dit zal toevoegen. Kansen identificeren is een expliciet onderdeel van een integrale aanpak. Een invulling van verschillende disciplines binnen risicomanagement is hierbij cruciaal. Denk bijvoorbeeld aan een combinatie van strategie-, vastgoed- en treasurykennis.

Hype of blijvertje

Over de decennia heen zijn er verschillende hypes geweest met een vaak kortstondige periode van interesse bij bedrijven. Meestal werden de kernelementen overgenomen in de processen van een organisatie. De vraag is of dat risicomanagement een hype is als tegenreactie op de financiële crisis of dat het blijvend in de processen van vastgoedondernemingen wordt opgenomen.

Het ligt in de lijn der verwachtingen dat de stroom aan negatief nieuws over organisaties (derivaten schandalen corporaties, Libor schandaal, aanwijzingen van AFM, afwaardering grondposities, faillissementen, verscherpt toezicht CFV, et cetera) ook in de vastgoedsector nog wel even zal voortduren. Dit betekent een extra maatschappelijke, publicitaire, toezichthoudende druk op de inrichting van adequaat onafhankelijk risicomanagement. Dit is zeker een hype die naar verloop van tijd wegebt.

Daarnaast zal de toegang tot en de prijs van financiering (ook voor commerciële vastgoedbedrijven) steeds meer afhankelijk zijn van het ‘in control’ zijn van de onderneming. Dit zien we ook terug in de systematiek van de grote credit rating agencies.

Accountants en interne toezichthouders staan sterk onder druk om de kwaliteit te verbeteren. Dat kunnen ze alleen als de organisatie meer ‘in control’ is. Last but not least onderkennen vastgoedondernemingen steeds meer de toegevoegde waarde van een geïntegreerd risicomanagement.

Risicomanagement geïntegreerd in de processen van vastgoedondernemingen is een noodzakelijk, onmisbaar en waardevol managementinstrument. Hoelang de publicitaire hype nog zal duren is moeilijk te voorspellen.

Klik hier voor de PDF versie met figuren!

Over de auteurs en contact

Voas Brouns, partner Panta Rhei Partners en Bart Debats, adviseur Montesquieu.

v.brouns@pantarheipartners.com

bart.debats@montesquieu.nl